Kai skirtingumai tampa stiprybe
Prisimenu savo pirmąją dieną vienoje tarptautinėje kompanijoje. Įžengus į biurą, akys tiesiog nespėjo apimti viso to spalvingumo – čia skambėjo ispanų kalba, ten girdėjosi prancūziški pokalbiai, o virtuvėlėje kažkas ruošė egzotiškai kvepiantį patiekalą. Pirmoji mintis buvo: kaip čia visi sugeba dirbti kartu? Tačiau po kelių savaičių supratau, kad būtent šis skirtingumas ir yra jų sėkmės paslaptis. Įvairovė darbo vietoje nėra tik graži sąvoka iš HR vadovėlių – tai gyvas organizmas, kuris kvėpuoja, kuria ir auga.
Šiuolaikiniame verslo pasaulyje tolerantiškas požiūris į darbo kolektyvo įvairovę nebėra paprastas „gražus gestas” ar formalumas. Tai strateginis sprendimas, kuris tiesiogiai veikia įmonės rezultatus, inovacijų kūrimą ir darbuotojų gerovę. Kai organizacija tikrai priima žmonių skirtumus – ar tai būtų kultūrinis kontekstas, amžius, lytis, seksualinė orientacija, fizinės galimybės ar tiesiog skirtingi mąstymo būdai – ji atrakina neįtikėtiną potencialą, kuris kitaip liktų nepanaudotas.
Kodėl vienodumas yra produktyvumo priešas
Įsivaizduokite kambarį, kuriame dešimt žmonių, visi baigę tą pačią mokyklą, užaugę toje pačioje aplinkoje, turintys panašią patirtį. Jiems pateikiama problema. Kas nutiks? Greičiausiai visi pradės mąstyti panašiai, siūlys panašius sprendimus, o diskusijos bus gana nuobodžios ir nuspėjamos. Dabar įsivaizduokite kitą kambarį – čia žmonės iš skirtingų šalių, skirtingų kartų, su skirtinga profesine patirtimi. Ta pati problema staiga tampa daugiamačiu iššūkiu, kuris sprendžiamas iš visų įmanomų pusių.
Moksliniai tyrimai tai patvirtina ne kartą. McKinsey atliktas tyrimas parodė, kad įmonės su aukštu lyties įvairovės lygiu vadovybėje yra 21% labiau linkusios pasiekti virš vidutinių pelningumą. O etninis ir kultūrinis įvairumas šį rodiklį pakelia net iki 33%. Bet skaičiai – tai tik viena medalio pusė. Tikrasis stebuklas vyksta kasdienėje komandos dinamikoje.
Kai komandoje dirba skirtingų kartų žmonės, jaunesnieji atneša technologinį raštingumą ir drąsą eksperimentuoti, o vyresnieji – patirtį, išmintį ir gebėjimą matyti ilgalaikę perspektyvą. Kai susitinka skirtingų kultūrų atstovai, jie atneša unikalius požiūrius į klientų aptarnavimą, problemų sprendimą ir net į tai, kaip organizuojamas darbo procesas. Vienas mano pažįstamas vadovas pasakojo, kaip jų komandoje dirbo japonė, kuri pristatė „kaizen” principus – nuolatinio tobulinimo filosofiją. Tai visiškai pakeitė komandos požiūrį į kasdienius procesus.
Psichologinio saugumo reikšmė įvairioje aplinkoje
Tačiau čia slypi esminis dalykas: įvairovė pati savaime nieko negarantuoja. Galite turėti pačią spalvingiausią komandą pasaulyje, bet jei žmonės nejaučiasi saugūs būti savimi, jei bijo išreikšti savo nuomonę ar pasidalinti savo unikaliu požiūriu – visa ta įvairovė tampa tik statistika popieriuje.
Psichologinis saugumas – tai aplinka, kurioje darbuotojas gali rizikuoti, klysti, užduoti „kvailų” klausimų ir siūlyti netradicines idėjas nebijodamas būti išjuoktas, nubaustas ar atmestas. Kai organizacija puoselėja toleranciją, ji automatiškai kuria šį saugumo jausmą. Žmonės pradeda jaustis vertinami ne nepaisant savo skirtumų, o būtent dėl jų.
Viena mano buvusi kolegė, kilusi iš Indijos, ilgą laiką tylėjo susirinkimuose. Kai pagaliau įgijome jos pasitikėjimą, ji prisipažino, kad bijojo, jog jos akcentas ar skirtingas požiūris bus suvoktas kaip „nesugebėjimas integruotis”. Kai vadovybė pradėjo aktyviai skatinti visų balsų išgirsti, kai buvo aiškiai pasakyta, kad skirtingi požiūriai yra vertinami, ji atsivėrė. Jos idėjos dėl produkto pritaikymo Azijos rinkai tapo vienu sėkmingiausių įmonės projektų.
Kaip tolerancija mažina darbuotojų kaitą
Darbuotojų kaita kainuoja brangiai – ne tik finansiškai, bet ir emociškai. Kiekvienas išėjęs darbuotojas pasiima su savimi žinias, patirtį, ryšius su klientais. O naujo darbuotojo paieška, įdarbinimas ir apmokymas gali kainuoti nuo 50% iki 200% metinio atlyginimo, priklausomai nuo pareigų.
Kai darbuotojai jaučiasi priimti ir vertinami, jų lojalumas organizacijai auga eksponentiškai. Deloitte tyrimas atskleidė, kad 83% tūkstantmečių kartos darbuotojų yra labiau įsitraukę, kai jaučia, kad jų organizacija skatina įtraukią kultūrą. Tai nėra paslaptis – žmonės nori dirbti ten, kur gali būti savimi, kur jų unikalumas yra turtas, o ne trūkumas.
Pažvelkime į konkretų pavyzdį. Viena technologijų įmonė Vilniuje pradėjo aktyvią įvairovės ir įtraukties programą. Jie ne tik samdė žmones iš skirtingų aplinkų, bet ir kūrė aplinką, kurioje visi jaučiasi laukiami. Rezultatai? Per dvejus metus darbuotojų kaita sumažėjo 40%, o darbuotojų pasitenkinimo indeksas išaugo nuo 6,8 iki 8,5 iš 10. Žmonės ne tik liko, bet ir tapo įmonės ambasadoriais, pritraukdami kitus talentingus specialistus.
Praktiniai žingsniai kuriant tolerantišką darbo aplinką
Gerai, teorija skamba puikiai, bet kaip tai įgyvendinti praktiškai? Pirmiausia reikia suprasti, kad tai nėra vienkartinis projektas ar kampanija. Tai nuolatinis procesas, reikalaujantis tikro įsipareigojimo nuo vadovybės iki kiekvieno darbuotojo.
Pradėkite nuo sąmoningumo didinimo. Organizuokite mokymus apie nesąmoningus šališkumus (unconscious bias). Mes visi turime jų – tai mūsų smegenų būdas greitai kategorizuoti informaciją. Bet kai tampame sąmoningi šių šališkumų, galime juos kontroliuoti. Vienas iš efektyviausių būdų – tai atviri pokalbiai, kuriuose žmonės gali dalintis savo patirtimi. Ne paskaitos iš viršaus, o tikri, autentiški pokalbiai.
Peržiūrėkite savo įdarbinimo procesus. Ar skelbimai darbo skelbimų portaluose nenaudoja kalbos, kuri gali atstumti tam tikras grupes? Pavyzdžiui, tyrimai rodo, kad skelbimai su „agresyviais”, „konkurencingais” žodžiais linkę atstumti moteris, o per daug „šilta” kalba gali atstumti vyrus. Ar jūsų atrankos komisijos yra įvairios? Žmonės natūraliai linkę samdyti tuos, kurie jiems primena save pačius.
Sukurkite mentorystės programas, kurios sujungia skirtingų kartų ir aplinkų darbuotojus. Tai ne tik padeda naujiems darbuotojams integruotis, bet ir leidžia patyrusiam personalui pamatyti dalykus iš naujos perspektyvos. Viena įmonė, kurią pažįstu, turi „atvirkštinę mentorystę”, kai jaunesni darbuotojai moko vyresniuosius apie naujas technologijas ir tendencijas, o vyresnieji dalijasi strateginiu mąstymu ir verslo išmintimi.
Inovacijų gimimas skirtumų sankirtoje
Norite žinoti, kur gimsta tikros inovacijos? Ne vienalytėse komandose, kurios mąsto vienodai. Jos gimsta ten, kur susiduria skirtingos perspektyvos, kur vyksta konstruktyvūs konfliktai, kur žmonės drįsta kvestionuoti status quo.
Harvard Business Review tyrimas atskleidė, kad įvairios komandos yra inovatyvesnės ir geriau sprendžia sudėtingas problemas. Kodėl? Nes jos negali pasikliauti įprastomis prielaidomis. Kai jūsų komandoje yra žmogus iš kitos kultūros, jis gali paklausti: „O kodėl mes tai darome būtent taip?” Toks klausimas, kuris vienalytėje komandoje niekada nebūtų užduotas, gali atverti visiškai naują požiūrį.
Paimkime realų pavyzdį iš farmacijos pramonės. Ilgą laiką medicininiai tyrimai buvo atliekami daugiausia su vyrais kaip subjektais, o rezultatai buvo ekstrapoliuojami moterims. Kai į tyrimų komandas atėjo daugiau moterijų mokslininkių, jos pradėjo kelti klausimus apie tai, kaip vaistai veikia skirtingai priklausomai nuo lyties. Tai paskatino visiškai naują tyrimų kryptį ir galiausiai privedė prie saugesnės ir efektyvesnės medicinos visiems.
Arba pažvelkime į technologijų sektorių. Dirbtinio intelekto algoritmai, sukurti vienalytėse komandose, ne kartą parodė šališkumą – nuo veido atpažinimo sistemų, kurios prasčiau atpažįsta tamsesnės odos žmones, iki įdarbinimo algoritmų, kurie diskriminuoja moteris. Kai komandos tampa įvairesnės, šios problemos pastebimos ir sprendžiamos dar kūrimo etape.
Iššūkiai ir kaip juos įveikti
Būkime sąžiningi – įvairovės valdymas nėra lengvas. Skirtingi žmonės turi skirtingus komunikacijos stilius, skirtingas vertybes, skirtingus darbo metodus. Kartais tai sukelia trinties, nesusipratimų, net konfliktų. Bet problema nėra pati įvairovė – problema yra tai, kaip mes su ja dirbame.
Vienas dažniausių iššūkių – komunikacijos barjerai. Kai komandoje dirba žmonės, kuriems anglų kalba nėra gimtoji, gali kilti nesusipratimų. Sprendimas nėra vengti samdyti tokių žmonių, o kurti aplinką, kurioje visi jaučiasi patogiai prašydami paaiškinimų. Skatinkite žmones kalbėti lėčiau ir aiškiau, naudoti vizualines priemones, patvirtinti supratimą. Viena įmonė įvedė taisyklę: po kiekvieno susirinkimo siunčiamas trumpas santraukos el. laiškas su pagrindiniais sprendimais ir veiksmų planais. Tai padėjo ne tik ne gimtakalbių darbuotojams, bet ir visiems kitiems geriau suprasti ir įsiminti, kas buvo aptarta.
Kitas iššūkis – skirtingų kartų susidūrimas. Baby boomers, X karta, tūkstantmečiai, Z karta – visi turi skirtingus lūkesčius dėl darbo-gyvenimo balanso, karjeros augimo, grįžtamojo ryšio. Vietoj to, kad bandytumėte visus sutalpinti į vieną šabloną, pripažinkite šiuos skirtumus ir būkite lankstūs. Galbūt vyresniam darbuotojui svarbu stabilumas ir aiškios pareigos, o jaunesniam – galimybė mokytis ir augti, net jei tai reiškia daugiau atsakomybės anksčiau.
Kultūriniai skirtumai taip pat gali būti sudėtingi. Kai kuriose kultūrose tiesioginis nesutikimas su vadovu yra nepriimtinas, kitose – tai laikoma sveika diskusija. Kai kuriose kultūrose asmeninis erdvės poreikis yra didesnis, kitose – fizinis artumas reiškia draugiškumą. Sprendimas? Švietimas ir atviras dialogas. Sukurkite erdvę, kurioje žmonės gali pasidalinti savo kultūrinėmis normomis ir lūkesčiais. Tai ne tik padeda išvengti nesusipratimų, bet ir praturtina visų kultūrinį raštingumą.
Kai įvairovė tampa organizacijos DNR
Pats gražiausias dalykas, kai tolerantiškas požiūris į įvairovę tampa ne programa, o organizacijos kultūros dalimi, yra tai, kad viskas pradeda veikti organiškai. Nebereikia nuolat priminti, skatinti, kontroliuoti. Žmonės natūraliai pradeda vertinti skirtingus požiūrius, ieškoti įvairių perspektyvų, džiaugtis tuo, kad jų komanda nėra vienalytė.
Viena įmonė, su kuria teko bendradarbiauti, pasiekė tokį lygį. Kai jie pradėjo naują projektą, komandos vadovas automatiškai pagalvojo: „Kam dar reikėtų būti prie šio stalo? Kokių perspektyvų mums trūksta?” Tai nebuvo formalumas ar varnelė prie įvairovės tikslų – tai buvo natūralus būdas užtikrinti, kad projektas būtų sėkmingas.
Darbuotojai taip pat pradėjo savarankiškai kurti įvairovę skatinančias iniciatyvas. Atsirado savanoriškos grupės – moterų technologijų srityje, LGBTQ+ sąjungininkų, tėvų, žmonių su negalia rėmėjų. Šios grupės ne tik teikė paramą savo nariams, bet ir švietė visą organizaciją, padėjo formuoti politiką, kūrė renginius.
Rezultatai buvo apčiuopiami visais lygiais. Produktyvumas išaugo, nes žmonės dirbo su didesne energija ir entuziazmu. Inovacijų skaičius padidėjo, nes idėjos ateidavo iš visų pusių. Darbuotojų pasitenkinimas pakilo, nes žmonės jautėsi matomi, girdimi, vertinami. Net klientų pasitenkinimas pagerėjo, nes įvairi komanda geriau suprato įvairius klientus.
Kelionė, o ne paskirties vieta
Sėdžiu dabar savo namuose, rašau šį tekstą ir galvoju apie visas tas įmones, komandas, žmones, kuriuos sutikau per savo karjerą. Ryškiausiai prisimenu ne tuos kolektyvus, kuriuose visi buvo panašūs, o tuos, kuriuose kiekvienas žmogus buvo unikalus ir tą unikalumą leido spindėti.
Tolerantiškas požiūris į darbo kolektyvo įvairovę nėra tiesiog gražus idealas ar socialinė atsakomybė. Tai protingas verslo sprendimas, kuris duoda realius, išmatuojamus rezultatus. Bet svarbiausia – tai žmogiška. Tai pripažinimas, kad kiekvienas iš mūsų atneša kažką vertingo į stalą, kad mūsų skirtumai nėra kliūtis, o tiltas į geresnius sprendimus, stipresnes komandas ir sėkmingesnius projektus.
Pradėti niekada nėra per vėlu. Net jei jūsų organizacija šiandien nėra įvairi, net jei kultūra yra giliai įsišaknijusi, pokyčiai yra įmanomi. Pradėkite nuo mažų žingsnių – nuo sąmoningumo, nuo klausimų užduodimo, nuo vieno naujo balso pakviečio prie stalo. Stebėkite, kas nutinka. Mokykitės, prisitaikykite, augkite.
Galiausiai, įvairovės ir tolerancijos puoselėjimas – tai ne projektas su pradžia ir pabaiga. Tai nuolatinė kelionė, pilna atradimų, iššūkių ir galimybių. Ir kaip kiekvienoje vertoje kelionėje, pats procesas yra lygiai toks pat svarbus kaip ir tikslas. Kiekviena diena, kai renkamės matyti žmogų už etikečių, kai renkamės klausytis skirtingo balso, kai renkamės mokytis iš to, kas nėra panašus į mus – tai diena, kai tampame šiek tiek geresni, kaip organizacija ir kaip žmonės.
