Kodėl įvairovė darbe tapo ne tik madinga tema, bet ir verslo būtinybe
Prisimenu, kaip prieš kokius dešimt metų viename Vilniaus IT startuolyje dirbau su komanda, kuri atrodė tarsi nukopijuota iš vieno šablono – visi vyrai, visi maždaug to paties amžiaus, panašaus išsilavinimo, net kavos gėrimo įpročiai buvo identiški. Atrodė, kad tai turėtų būti efektyvu – juk visi „kalba ta pačia kalba”. Tačiau realybė buvo kitokia: projektai strigdavo, idėjos kartojosi, o konfliktai kildavo dėl smulkmenų.
Dabar, kai žvelgiu į šiuolaikines sėkmingas įmones, matau visai kitokį vaizdą. Čia dirba skirtingų kartų žmonės, įvairių tautybių, skirtingų profesinių kelių, su unikaliais požiūriais į problemų sprendimą. Ir žinote ką? Tai veikia. McKinsey tyrimai rodo, kad įmonės su etniškai ir kultūriškai įvairiomis komandomis yra 36 procentais labiau pelningos nei jų konkurentai su homogeniškesnėmis komandomis. Bet skaičiai – tai tik viena medalio pusė.
Tolerantiškas požiūris į įvairovę nėra vien apie tai, kad įmonė atrodo gerai socialinėje ataskaitoje. Tai apie tai, kaip skirtingos patirtys, perspektyvos ir mąstymo būdai sukuria sinergiją, kuri tiesiog neįmanoma vienodoje aplinkoje. Kai žmonės jaučiasi priimti tokie, kokie yra – su savo kultūriniu bagažu, gyvenimo istorijomis, unikaliais talentais – jie dirba ne tik produktyviau, bet ir kūrybiškiau.
Kas iš tikrųjų yra tolerancija darbo vietoje ir kaip ji skiriasi nuo toleravimo
Čia svarbu sustoti ir išsiaiškinti vieną dalyką. Tolerancija – tai ne tas pats, kas toleravimas. Toleravimas skamba kaip „na, gerai, pabūk čia, bet nesikišk per daug”. Tai pasyvus, dažnai net šiek tiek menkinantis požiūris. Tikra tolerancija darbo vietoje reiškia aktyvų įvairovės vertinimą ir sąmoningą pastangą sukurti aplinką, kurioje kiekvienas gali klestėti.
Viena mano pažįstama HR vadovė Rasa pasakojo istoriją apie jų įmonę, kuri įdarbino kelias musulmones moteris. Iš pradžių viskas atrodė gerai – jos buvo priimtos, gavo darbo vietas. Bet niekas negalvojo apie tai, kad Ramadano metu joms reikės lanksčių pietų pertraukų, arba kad kai kurios iš jų dėvi hidžabą ir jaučiasi nepatogiai labai atviroje erdvėje be jokios privatumo galimybės. Toleravimas būtų buvęs pasakyti „na, čia mūsų taisyklės, prisitaikykite”. Tolerancija buvo tai, ką jie padarė – pakeitė pertraukų sistemą, sukūrė kelias privatesnias darbo zonas, ir, svarbiausia, paklausė pačių darbuotojų, ko joms reikia.
Rezultatas? Šios darbuotojos tapo vienomis produktyviausių komandoje, o jų lojalumas įmonei buvo neįtikėtinas. Jos ne tik gerai dirbo, bet ir aktyviai dalyvavo įmonės gyvenime, siūlė inovacijas, padėjo pritraukti kitus talentingus specialistus iš savo bendruomenių.
Kaip įvairovė skatina inovacijas ir geresnį problemų sprendimą
Yra tokia psichologijos sąvoka – grupinio mąstymo spąstai. Kai visi komandoje mąsto panašiai, turi panašią patirtį, jie linkę prieiti prie tų pačių išvadų, dažnai net neįvertinę alternatyvų. Tai kaip važiuoti tuo pačiu keliu į darbą kiekvieną dieną – jūs net nebepastebite, kad galbūt yra greitesnis ar malonesnis maršrutas.
Įvairi komanda veikia kaip natūralus šių spąstų prevencijos mechanizmas. Kai susirenkate aptarti projekto, ir prie stalo sėdi 25-erių programuotojas iš Vilniaus, 45-erių dizainerė iš Klaipėdos, 32-ejų marketingo specialistas, kuris anksčiau dirbo Londone, ir 28-erių analitikė, kuri užaugo mažame miestelyje – jūs gausite ne vieną, o penkias skirtingas perspektyvas į tą pačią problemą.
Harvardo verslo mokyklos tyrimas parodė, kad įvairios komandos sugeba generuoti 20 procentų daugiau inovatyvių sprendimų nei homogeniškos. Bet dar įdomiau tai, kad šie sprendimai dažniau būna praktiškai įgyvendinami ir sėkmingi rinkoje. Kodėl? Nes įvairi komanda geriau atspindi įvairią klientų bazę ir gali numatyti platesnį poreikių spektrą.
Pažįstu vieną maisto produktų įmonę, kuri kūrė naują užkandžių liniją. Jų komandoje buvo tik lietuviai, visi iš didmiesčių, visi maždaug vidutinių pajamų. Produktas žlugo. Kai jie perkūrė komandą, įtraukdami žmonių iš regionų, skirtingų amžiaus grupių, su skirtingais ekonominiais pagrindais – jų kitas produktas tapo bestseleriu. Skirtumas? Jie pagaliau suprato, ką iš tikrųjų nori įvairūs pirkėjai, ne tik jų pačių demografinė grupė.
Psichologinis saugumas kaip tolerancijos pamatas
Galite turėti pačią įvairiausią komandą pasaulyje, bet jei žmonės nejaučiasi saugūs būti savimi, visa tai neturi prasmės. Psichologinis saugumas – tai jausmas, kad galite išreikšti savo nuomonę, pasidalinti idėja, pripažinti klaidą ar paklausti „kvailą” klausimą nebijodami patyčių, bausmės ar pažeminimo.
Google savo garsajame „Project Aristotle” tyrime, kuris analizavo šimtus komandų, nustatė, kad psichologinis saugumas yra pats svarbiausias veiksnys, lemiantis komandos sėkmę. Ne individualūs talentai, ne resursai, ne net komandos struktūra – būtent tai, kaip žmonės jaučiasi komandoje.
Tolerantiškas požiūris į įvairovę tiesiogiai sukuria šį psichologinį saugumą. Kai matote, kad jūsų kolegos skirtingumas yra vertinamas, o ne toleruojamas, kai vadovai aktyviai klauso įvairių nuomonių, kai klaidos yra laikomos mokymosi galimybėmis – jūs jaučiatės saugiau rizikuoti, eksperimentuoti, siūlyti netradicines idėjas.
Vienas mano buvęs vadovas turėjo puikią praktiką – kiekvienoje susirinkime jis tyčia pirmas paklausdavo nuomonės jauniausio ar naujausio komandos nario. Ne vyriausio, ne patyriausio, o būtent to, kuris paprastai tylėtų. Tai buvo paprastas, bet galingas signalas: čia visos nuomonės svarbios, nepriklausomai nuo to, kiek laiko tu čia dirbi ar kiek tau metų.
Konkretūs būdai ugdyti toleranciją ir įvairovės kultūrą
Gerai, teorija skamba puikiai, bet kaip tai įgyvendinti praktiškai? Štai keletas dalykų, kurie realiai veikia, remiantis įvairių įmonių patirtimi:
Pradėkite nuo įdarbinimo proceso. Peržiūrėkite savo darbo skelbimus – ar jie neturi netyčinio šališkumo? Pavyzdžiui, frazė „ieškome energingo jaunuolio” automatiškai atskiria vyresnius kandidatus. „Gimtakalbis lietuvių kalbos vartotojas” gali atstumti puikius specialistus, kurie kalba lietuviškai, bet užaugo dvikalbėje aplinkoje. Viena įmonė pakeitė savo skelbimus, pašalindama tokias frazes, ir kandidatų įvairovė padidėjo 40 procentų.
Sukurkite mentoravimo programas. Poruokite skirtingų kartų, skirtingo pagrindo darbuotojus. Tai ne tik padeda naujiems darbuotojams integruotis, bet ir leidžia vyresniesiems mokytis iš jaunesnių (taip, mokymasis vyksta abiem kryptimis), o žmonėms iš skirtingų departamentų ar kultūrų geriau suprasti vieniems kitus.
Švęskite įvairovę, bet nedramatizuokite jos. Viena įmonė Kaune turi tradiciją – kartą per kelis mėnesius kažkas iš komandos pasidalina savo kultūrine tradicija, hobiu ar įdomia patirtimi. Tai gali būti pietūs su etniniu maistu, pasakojimas apie kelionę, net demonstracija, kaip veikia kažkokia neįprasta technologija. Tai sukuria smalsumo ir vertinimo kultūrą, o ne „mes prieš juos” mentalitetą.
Įveskite lankstų darbo grafiką ir nuotolinį darbą. Tai gali atrodyti nesusiję, bet iš tikrųjų lankstumo suteikimas padeda įtraukti žmones su įvairiomis gyvenimo situacijomis – tėvus, besirūpinančius vaikais, žmones su negalia, turinčius sveikatos problemų, gyvenančius toliau nuo biuro. Viena įmonė, įvedusi hibridinį modelį, pastebėjo, kad jų darbuotojų pasitenkinimas padidėjo 28 procentais, o produktyvumas – 15 procentų.
Mokykite vadovus. Tolerancija prasideda nuo viršaus. Jei vadovai nesupranta nesąmoningo šališkumo, mikroagresijų, inkliuzyvios komunikacijos principų – jokios politikos nepadės. Investuokite į kokybišką mokymą, ne tik vienkartinius seminarus, bet nuolatinį tobulėjimą.
Darbuotojų pasitenkinimas kaip tiesioginis tolerancijos rezultatas
Žmonės palieka ne darbus – jie palieka kultūras, kuriose nejaučiasi vertinami. Tai ne mano išmislas, tai patvirtina dešimtys tyrimų ir tūkstančiai išėjimo interviu. Kai darbuotojas jaučia, kad turi nuolat slėpti dalį savęs – ar tai būtų seksualinė orientacija, religiniai įsitikinimai, šeimos situacija, sveikatos problemos – tai sukelia nuolatinį stresą ir emocinį išsekimą.
Viena jaunesnė kolegė man kartą prisipažino, kad jos ankstesnėje darbo vietoje ji vengė užsiminti apie savo partnerę (ji yra lesbiečių santykiuose), nes jautė subtilų homofobijos toną kai kuriuose pokalbiuose. Ji sakė, kad tai buvo tarsi nuolat nešiotis kaukę, būti budrioje, cenzūruoti kiekvieną sakinį. Kai ji perėjo į kitą įmonę, kur įvairovė buvo ne tik deklaruojama, bet ir gyvenama, ji sakė, kad jaučiasi tarsi galėtų laisvai kvėpuoti. Ir jos produktyvumas? Pašoko dramatiškai, nes visa ta energija, kuri anksčiau ėjo į „kaukės nešiojimą”, dabar galėjo būti nukreipta į darbą.
Deloitte tyrimas parodė, kad darbuotojai, kurie jaučiasi įtraukti ir vertinami, yra 3 kartus labiau linkę likti įmonėje ilgiau nei metus ir 5 kartus labiau linkę rekomenduoti ją kaip puikią darbo vietą. Darbuotojų kaita kainuoja įmonėms brangiai – vidutiniškai nuo 50 iki 200 procentų darbuotojo metinės algos, priklausomai nuo pozicijos. Tolerancija ir inkliuzyvumas nėra tik „gražu turėti” – tai tiesiogiai veikia įmonės finansinę sveikatą.
Iššūkiai ir kaip su jais susidoroti
Būkime sąžiningi – įvairovės ir tolerancijos kūrimas nėra lengvas kelias. Yra realių iššūkių, ir juos ignoruoti būtų naivoka.
Komunikacijos barjerai. Kai komandoje dirba žmonės su skirtingu gimtosios kalbos lygiu, gali kilti nesusipratimų. Sprendimas nėra reikalauti tobulo kalbos mokėjimo, o sukurti kultūrą, kurioje žmonės nebijai paklausti „ar galėtumėte pakartoti?” ar „ar teisingai supratau?”. Viena įmonė įvedė praktiką rašyti susirinkimų santraukas ir dalintis jomis po susitikimo – tai padėjo ne tik nekalbintiems gimtąja kalba, bet ir visiems, kas geriau suvokia informaciją skaitydami.
Konfliktai dėl vertybių. Skirtingi žmonės turi skirtingas vertybes, ir kartais jos gali konfliktuoti. Pavyzdžiui, kas nutinka, kai vieno darbuotojo religiniai įsitikinimai nesiderina su kito gyvenimo būdu? Čia svarbu nustatyti aiškias ribas: asmeninės vertybės yra gerbtinos, bet profesinėje aplinkoje niekas neturi teisės diskriminuoti ar teisti kito. Viena įmonė turi puikią taisyklę: „Gerbk žmogų, net jei nesutinki su jo pasirinkimais.”
Tokenizmas. Tai situacija, kai žmogus įdarbinamas ar iškeliamas tik dėl to, kad jis reprezentuoja tam tikrą grupę, o ne dėl savo kompetencijų. Tai žalinga visiems – ir tam žmogui, kuris jaučiasi panaudotas kaip simbolis, ir kitiems darbuotojams, kurie gali pradėti abejoti tokių žmonių kvalifikacija. Sprendimas: visada įdarbinkite ir kelkite pareigose remiantis kompetencijomis, o įvairovė turėtų būti natūralus rezultatas plačios talentų paieškos, o ne dirbtinis tikslas.
Kai įvairovė tampa konkurenciniu pranašumu
Šiandien geriausieji talentai renkasi ne tik pagal atlyginimą. Ypač jaunesnioji karta – milenialsai ir Z karta – aktyviai ieško darbdavių, kurių vertybės atitinka jų pačių. Jei jūsų įmonė nedemonstruoja tikros tolerancijos ir įvairovės vertinimo, jūs tiesiog prarandate galimybę pritraukti geriausius žmones.
Viena technologijų įmonė Vilniuje man pasakojo, kad kai jie pradėjo aktyviai komunikuoti savo įvairovės iniciatyvas ir rodė tikrus rezultatus (ne tik deklaracijas), jų aplikacijų skaičius padidėjo 60 procentų, o svarbiausia – aplikacijų kokybė pagerėjo. Žmonės norėjo dirbti įmonėje, kuri „supranta šiuolaikinį pasaulį”, kaip vienas kandidatas pasakė interviu metu.
Be to, įvairovė padeda geriau suprasti rinką. Jei jūsų produktu ar paslauga naudojasi įvairūs žmonės, argi nelogiška, kad juos kurtų ir plėtotų irgi įvairi komanda? Viena grožio produktų įmonė, įtraukusi į savo produktų kūrimo komandą žmones su skirtingais odos tonais, plaukų tipais, amžiumi, sukūrė produktų liniją, kuri tapo bestseleriu būtent dėl to, kad ji atitiko daug platesnį poreikių spektrą nei jų ankstesni produktai.
Kai skirtingumas tampa mūsų stiprybe, o ne kliūtimi
Neseniai dalyvavau vieno startuolio gimtadienio šventėje. Žvelgdamas į salę, mačiau tikrą Lietuvos ir pasaulio mozaiką – čia buvo programuotojų iš Indijos, dizainerių iš Ukrainos, marketingo specialistų iš Lietuvos, finansų analitikų iš Lenkijos. Skirtingų amžių, skirtingų orientacijų, skirtingų gyvenimo istorijų. Ir žinote, kas labiausiai stebino? Kaip natūraliai jie bendrauja, kaip juokauja kartu, kaip akivaizdu, kad čia ne tik kolegų, bet ir draugų bendruomenė.
Įmonės vadovas savo kalboje pasakė kažką, kas man įstrigo: „Mes nepasisekome dėl to, kad ignoravome skirtumus. Mes pasisekėme būtent dėl jų. Kiekvienas žmogus čia atneša kažką unikalaus, ir mes sukūrėme erdvę, kur tas unikalumas gali žydėti.”
Tolerantiškas požiūris į darbo kolektyvo įvairovę nėra altruizmas ar socialinė atsakomybė (nors tai irgi svarbu). Tai protingas verslo sprendimas, kuris tiesiogiai veikia produktyvumą, inovacijas, darbuotojų pasitenkinimą ir, galiausiai, pelningumą. Bet svarbiausia – tai kuria darbo vietas, kur žmonės nori būti, kur jie gali būti savimi ir duoti geriausią versiją savęs.
Pradėti galima nuo mažų dalykų. Nuo klausimo „ar visi mūsų komandoje jaučiasi išgirsti?”. Nuo atvirumo pripažinti, kad galbūt turime akliųjų zonų. Nuo noro mokytis ir keistis. Kelias į tikrą įvairovės kultūrą nėra greitas ar paprastas, bet kiekvienas žingsnis juo veda link stipresnės, kūrybiškesnės ir laimingesnės organizacijos. Ir argi ne to mes visi norime?
