Kodėl įvairovė darbe nebėra tik graži frazė
Prieš kelerius metus dirbau įmonėje, kur visi atrodė panašūs, mąstė panašiai ir net pietaudavo tą pačią valandą. Susirinkimai būdavo nuobodūs kaip lietaus lašai į langą – visi linkčiodavo galvomis, niekas nesiginčydavo, o sprendimai gimė greičiau iš įpročio nei iš tikro mąstymo. Produktyvumas? Vidutiniškas. Inovacijos? Beveik jokios.
Kai persikėliau į kitą organizaciją, kur komandoje dirbo žmonės iš penkių skirtingų šalių, skirtingų kartų ir su visiškai skirtinga patirtimi, pajutau, kas yra tikroji darbo dinamika. Iš pradžių atrodė chaotiška – diskusijos užtrukdavo ilgiau, kartais kildavo nesusipratimų dėl kultūrinių skirtumų. Bet po kelių mėnesių pastebėjau, kad projektai judėjo greičiau, klientai buvo laimingesni, o problemos išsispręsdavo būdais, apie kuriuos ankstesnėje komandoje niekas nė nepagalvotų.
Šiandien įvairovė darbo aplinkoje nėra tik HR skyriaus statistika ar gražūs žodžiai įmonės svetainėje. Tai konkretus verslo įrankis, kuris realiai veikia rezultatus. Tyrimai rodo, kad įvairios komandos priima geresnius sprendimus 87 procentų atvejų, o jų produktyvumas gali išaugti net iki 300 procentų. Bet čia yra viena svarbi smulkmena – įvairovė veikia tik tada, kai egzistuoja tolerantiškas, priimantis požiūris.
Ką iš tikrųjų reiškia tolerancija darbo kontekste
Tolerancija nėra tai, kad tiesiog „pakenti” žmones, kurie skiriasi nuo tavęs. Tai ne pasyvus sutikimas, kad „na gerai, tegul dirba”. Tikra tolerancija darbo aplinkoje reiškia aktyvų susidomėjimą kitų perspektyvomis, norą suprasti, kodėl kažkas mąsto kitaip, ir gebėjimą pamatyti vertę tame skirtume.
Pavyzdžiui, jūsų komandoje dirba vyresnis kolega, kuris naudoja „pasenusias” darbo metodus. Netolerantiškas požiūris būtų jį ignoruoti ar bandyti priversti dirbti „šiuolaikiškai”. Tolerantiškas požiūris – paklausti, kodėl jis renkasi būtent tokius metodus, ką jie jam duoda, ir pamėginti sujungti jo patirtį su naujomis technologijomis. Dažnai paaiškėja, kad tie „pasenę” metodai turi gilią logiką, kuri gali pagerinti ir naujausias sistemas.
Arba įsivaizduokite situaciją su introverto tipo darbuotoju, kuris susirinkimuose kalba retai. Netolerantiškas vadovas galvotų: „Jis nedalyvauja, neturi idėjų”. Tolerantiškas vadovas suprastų, kad introvertai dažnai geriau mąsto raštu ar vienas su vienu pokalbių metu, ir sukurtų jiems tinkamas sąlygas prisidėti.
Kaip skirtingos perspektyvos sprendžia problemas greičiau
Yra tokia psichologijos sąvoka – patvirtinimo šališkumas. Mes natūraliai ieškome informacijos, kuri patvirtina tai, ką jau manome esant tiesa. Homogeniškoje komandoje, kur visi panašūs, šis šališkumas dauginasi eksponentiškai. Visi mato tą pačią problemą iš to paties kampo ir patvirtina vienas kito nuomones, net jei jos klaidingos.
Įvairi komanda šį šališkumą automatiškai mažina. Kai projektą vertina žmogus su inžinerijos išsilavinimu, žmogus su meno išsilavinimu ir žmogus su verslo patirtimi, jie tiesiog fiziškai negali matyti to paties. Inžinierius pamatys technines kliūtis, menininkas – vartotojo patirties spragas, o verslininkas – rinkos rizikas. Kartu jie sukuria daug išsamesnį problemos vaizdą.
Praktiškai tai atrodo taip: viename projekte mūsų komanda kūrė programėlę vyresnio amžiaus žmonėms. Jaunesni programuotojai suprojektavo sąsają, kuri jiems atrodė intuityvi ir paprasta. Bet kai komandoje dirbantis 58-erių kolega ją išbandė, jis iš karto nurodė penkias vietas, kur jo kartos žmonės užstrigtų. Jis suprato, kaip jie mąsto, ko bijo technologijose, kokius terminus vartoja. Tos įžvalgos sutaupė mums mėnesius testavimo ir korekcijų.
Arba kitas pavyzdys: sprendėme logistikos problemą. Kolega iš Japonijos pasiūlė sprendimą, paremtą „kaizen” filosofija – mažų, nuolatinių patobulinimų. Kolega iš Amerikos siūlė drastišką, revoliucinį pakeitimą. Kolega iš Vokietijos norėjo viską išanalizuoti iki smulkmenų prieš bet kokį veiksmą. Vietoj to, kad vienas požiūris „laimėtų”, mes sujungėme visus tris: padarėme struktūrinį pakeitimą (amerikiečių požiūris), kruopščiai jį išplanavome (vokiečių požiūris) ir numatėme nuolatinio tobulinimo sistemą (japonų požiūris). Rezultatas buvo geresnis nei bet kuris atskirai pasiūlytas variantas.
Kodėl psichologinis saugumas yra produktyvumo pagrindas
Google kelerius metus tyrė, kas daro komandas efektyviomis. Jie analizavo šimtus komandų, tūkstančius duomenų taškų. Rezultatas? Svarbiausias veiksnys nebuvo nei talentų lygis, nei resursai, nei darbo metodai. Tai buvo psichologinis saugumas – jausmas, kad gali būti savimi, klysti, užduoti „kvailų” klausimų ir nebūti už tai nubaustas ar pašaipai.
Tolerantiškas požiūris į įvairovę tiesiogiai kuria šį psichologinį saugumą. Kai matai, kad organizacija vertina skirtingas perspektyvas, kad niekas nėra diskriminuojamas dėl amžiaus, lyties, tautybės ar mąstymo stiliaus, tu jauti, kad ir tavo unikalumas yra saugus.
Šis saugumas turi tiesioginį poveikį produktyvumumui. Žmonės, kurie jaučiasi saugūs, neeikvoja energijos „apsimetinėjimui” ar savęs saugojimui. Jie neturi slėpti savo tikrųjų minčių, baimintis paklausti, kai kažko nesupranta, ar vengti rizikuoti naujomis idėjomis. Visa ta energija, kuri kitaip būtų išeikvota apsigynimui, nukreipiama į produktyvų darbą.
Praktiškai: komandoje, kur nėra psichologinio saugumo, žmonės susirinkimuose tyli, net jei mato akivaizdžią klaidą. Jie galvoja: „Gal aš kažko nesuprantu, geriau nutylėsiu, kad neatrodyčiau kvailas”. Komandoje su psichologiniu saugumu tas pats žmogus pasakys: „Gal aš kažko nesuprantu, bet man atrodo, kad čia yra problema – ar galite paaiškinti?” Ir dažnai paaiškėja, kad jis tikrai pastebėjo problemą, kurią kiti praleido.
Kaip įvairovė skatina kūrybiškumą ir inovacijas
Inovacijos gimsta ne iš tuščios vietos. Jos gimsta tada, kai susiduria skirtingos idėjos, patirtys, požiūriai. Tai kaip chemija – reikia skirtingų elementų, kad įvyktų reakcija. Jei viskas vienoda, jokios reakcijos nebus.
Įvairiose komandose šių „susidūrimų” vyksta natūraliai ir nuolat. Žmogus, augęs kitoje kultūroje, turi kitokias asociacijas, kitokius sprendimų šablonus. Žmogus iš kitos pramonės šakos žino metodus, kurie jūsų srityje dar nenaudojami. Žmogus su negalia žino apie prieinamumo problemas, apie kurias kiti net negalvoja – ir tos žinios gali atverti visiškai naujas rinkas.
Vienas įdomiausių projektų, kuriame dalyvavau, buvo su komanda, kurioje dirbo buvęs muzikantas, tapęs programuotoju. Kai kūrėme duomenų vizualizacijos įrankį, jis pasiūlė pritaikyti muzikos kompozicijos principus – ritmą, kontrastą, harmoniją. Skambėjo keistai, bet kai išbandėme, rezultatas buvo stulbinantis. Vartotojai intuityviai suprato sudėtingus duomenis, nes jie buvo pateikti „harmoningai”. Niekas iš mūsų, tradicinių programuotojų, niekada nebūtų sugalvojęs tokio požiūrio.
Arba pavyzdys iš produktų kūrimo: daugelis įmonių dabar samdo žmones su autizmo spektro sutrikimu specialiems projektams, nes jie dažnai mato modelius ir detales, kurias kiti praleidžia. Jų kitoks smegenų veikimo būdas nėra trūkumas – tai pranašumas, jei žinai, kaip jį panaudoti.
Praktiniai žingsniai kuriant tolerantišką darbo aplinką
Teorija skamba gražiai, bet kaip tai įgyvendinti praktiškai? Štai keletas konkrečių dalykų, kurie veikia:
Pradėkite nuo savimonės. Kiekvienas turime šališkumų – tai normalu. Svarbu juos atpažinti. Pastebėkite, ar jūsų komandoje visi panašūs? Ar tam tikri žmonės nuolat ignoruojami? Ar kai kurios idėjos atmestamos ne dėl jų kokybės, o dėl to, kas jas pasiūlė?
Keiskite įdarbinimo procesą. Vietoj to, kad ieškotumėte žmonių, kurie „tinka į kultūrą”, ieškokite tų, kurie „papildo kultūrą”. Užduokite sau klausimą: kokių perspektyvų mums trūksta? Kokios patirties neturime? Ir tikslingai ieškokite žmonių, kurie atneštų tą trūkstamą elementą.
Struktūruokite susirinkimus įtraukiai. Ne visi mąsto garsiai. Išsiųskite darbotvarkę iš anksto, kad žmonės galėtų pasiruošti. Naudokite „tylųjį brainstormingą”, kai visi pirmiausia užsirašo idėjas, o tik paskui dalinasi. Tikslingai klauskite tylesnių žmonių nuomonės. Kartais sustabdykite dominuojančius kalbėtojus ir pasakykite: „Ačiū už mintis, o dabar išgirskime, ką galvoja kiti”.
Švęskite skirtumus viešai. Kai projektas pavyksta dėl to, kad kažkas pasiūlė nestandartinį požiūrį, tai pabrėžkite. Pasakykite: „Mes niekada nebūtume to sugalvoję be Marijos patirties dizaino srityje” arba „Petro skirtingas požiūris padėjo mums išvengti didelės klaidos”. Tai rodo visiems, kad skirtingumas yra vertinamas.
Sukurkite saugias erdves klausimams. Turėkite sistemą, kur žmonės gali užduoti klausimus anoniminiai, jei jiems nepatogu viešai. Reguliariai organizuokite „kvailų klausimų valandas”, kur aiškiai pasakoma, kad jokio klausimo nėra per paprasto ar per kvailos.
Mokykite visą komandą. Tolerancija nėra įgimta – tai įgūdis. Organizuokite mokymus apie nesąmoningus šališkumus, tarpkultūrinę komunikaciją, skirtingus darbo stilius. Bet ne formalius, nuobodžius mokymus, o interaktyvius, su realiais pavyzdžiais iš jūsų darbo.
Atkreipkite dėmesį į kasdienes smulkmenas. Ar jūsų biure yra erdvė žmonėms, kuriems reikia tylos? Ar jūsų komandos renginiai visada sukasi apie alkoholį (kas išskiria tuos, kas negerią)? Ar jūsų komunikacija remiasi tik vaizdinėmis priemonėmis (kas gali būti sunku žmonėms su regėjimo problemomis)? Šios smulkmenos kuria bendrą atmosferą.
Kai tolerancija susiduria su rezultatų siekimu
Čia kyla svarbus klausimas: ar tolerancija nereiškia, kad turime toleruoti prastas darbo rezultatus? Ar negalime reikalauti standartų, nes tai bus „netolerantiška”?
Atsakymas paprastas: tolerancija yra apie žmones, ne apie rezultatus. Jūs galite ir turite reikalauti aukštų standartų iš visų, nepriklausomai nuo jų amžiaus, lyties, tautybės ar bet kokių kitų skirtumų. Bet kaip žmonės pasiekia tuos rezultatus, kokius metodus naudoja, kokiu stiliumi dirba – čia ir yra erdvė įvairovei.
Pavyzdžiui, vienas darbuotojas geriausius rezultatus pasiekia dirbdamas anksti ryte, kitas – vėlai vakare. Vienas mėgsta dirbti biure su žmonėmis aplinkui, kitas – nuošalioje erdvėje ar namuose. Vienas mąsto garsiai diskutuodamas, kitas – tyloje rašydamas. Jei rezultatai geri, kodėl turėtume reikalauti, kad visi dirbtų vienodai?
Tolerantiška organizacija nustato aiškius tikslus ir standartus, bet suteikia lankstumą, kaip juos pasiekti. Ji vertina rezultatus, ne buvimo biure valandas. Ji supranta, kad skirtingi žmonės turi skirtingus poreikius ir kad tai normalu.
Yra ir kita pusė: kai kažkas tikrai nedirba gerai, tolerantiška organizacija tai sprendžia tiesiai ir sąžiningai, bet be diskriminacijos. Problema nėra „jis senas ir nebesusigaudo”, o „jo įgūdžiai neatitinka projekto reikalavimų – kaip galime padėti juos išvystyti?” Problema nėra „ji motinystėje ir nesusikoncentruoja”, o „šie konkretūs terminai nebuvo laikomasi – kaip galime užtikrinti, kad tai nepasikartotų?”
Kai įvairovė tampa konkurenciniu pranašumu
Rinkos keičiasi. Klientai darosi įvairesni. Problemos sudėtingesnės. Tokioje aplinkoje homogeniška komanda yra prabanga, kurios niekas negali sau leisti.
Įmonės, kurios tai supranta, jau dabar gauna konkrečius pranašumus. Jos geriau supranta skirtingus klientų segmentus, nes jų komandose yra žmonių iš tų segmentų. Jos greičiau adaptuojasi prie pokyčių, nes įpratusios dirbti su skirtumais. Jos pritraukia geresnius talentus, nes talentingi žmonės nori dirbti vietose, kur jie gali būti savimi.
Viena įmonė, su kuria konsultavausi, turėjo problemą: jų produktas nepasisekė Azijos rinkoje, nors techniškai buvo puikus. Jie samdo kelis darbuotojus iš Azijos šalių ne tik į rinkodaros, bet ir į produkto kūrimo komandą. Per šešis mėnesius produktas buvo perkurtas atsižvelgiant į kultūrinius niuansus, kuriuos niekas iš vakarietiškos komandos negalėjo suprasti. Pardavimai išaugo 400 procentų.
Kita organizacija, dirbausi su vyresnio amžiaus klientais, samdo vyresnio amžiaus darbuotojus į klientų aptarnavimą ir produktų kūrimą. Rezultatas? Klientų pasitenkinimas pakilo nuo 67 iki 94 procentų, nes pagaliau kažkas tikrai suprato jų poreikius ir problemas.
Tai nėra labdaringa veikla. Tai protingas verslas. Įvairovė ir tolerancija yra investicija, kuri grįžta konkrečiais, išmatuojamais rezultatais.
Kai skirtumai tampa stiprybe, o ne kliūtimi
Grįžkime prie to 300 procentų produktyvumo padidėjimo. Šis skaičius nėra magija ar laimė. Tai loginė pasekmė, kai žmonės gali dirbti visu savo potencialu, kai jų unikalios perspektyvos yra vertinamos, kai energija nešvaistoma apsimetinėjimui ar gynybai.
Įsivaizduokite komandą iš dešimties žmonių. Jei visi jie yra panašūs, jūs iš esmės turite dešimt kopijų to paties požiūrio. Bet jei tie dešimt žmonių yra tikrai skirtingi ir jei egzistuoja tolerantiška aplinka, kur jie gali laisvai dalintis savo perspektyvomis, jūs turite dešimt unikalių požiūrių. Tai ne 10 plius 10 – tai 10 kartų 10, nes tos perspektyvos sąveikauja, kuria naujas kombinacijas, atskleidžia galimybes, kurių niekas atskirai nematytų.
Tolerantiškas požiūris į įvairovę nėra lengvas kelias. Reikia pastangų, kantrybės, noro mokytis. Kartais bus nepatogių situacijų, nesusipratimų, konfliktų. Bet tie iššūkiai yra ne įvairovės kaina – tai augimo proceso dalis. Ir rezultatai, kai tai pavyksta, pranoksta bet kokius lūkesčius.
Jūsų komandoje jau yra įvairovės – galbūt jos tik nematote arba nesate sukūrę sąlygų jai pasireikšti. Galbūt tas tylus kolega kampe turi idėją, kuri pakeistų visą jūsų produktą. Galbūt ta darbuotoja, kuri „per daug klausia”, iš tikrųjų mato problemas, kurias kiti praleidžia. Galbūt tas „senamadiškų pažiūrų” vadovas žino kažką, ko jaunesni specialistai dar neišmoko.
Tolerancija atskleidžia tą paslėptą potencialą. Ji leidžia skirtumams tapti stiprybe, o ne kliūtimi. Ir kai tai įvyksta, produktyvumas nešauna į viršų todėl, kad žmonės dirba sunkiau – jie dirba protingiau, kūrybiškiau, autentiškiau. Jie dirba kaip tikra komanda, kur kiekvienas narys atneša kažką unikalaus, ko niekas kitas negali duoti.
Tai ir yra tikroji įvairovės galia – ne statistikoje ar ataskaitose, o kasdienėje darbo realybėje, kur skirtingi žmonės kartu kuria kažką, ko nė vienas jų negalėtų sukurti vienas.
